全才不是人才，专才才是
华为在战略选择中，选择的是针尖战略，所谓针尖战略就是在一个点上发力，把这个点做得越高越好。
因此，华为在人才选拔中，从来不要求全才，只要求专才。
“一个员工只要在他所擅长的领域发挥最大的能量就够了，当别人问到这个人是做什么的时候，只要说出一个突出的优势就够了。”
对于员工来说，当你被别人介绍时，如果别人报出了你一大堆学习证书、一大堆大学，那么只能说你会学习，不能说你是人才。
如果你被人用一句话介绍，说你是专家，在某某领域的世界第一，或者区域第一。
一个点即可引爆全场，你的价值无可争议。
老板无所不能，公司迟早关闭
再把目光聚焦到我们的老板身上。
企业主，也就是我们说的一把手，通常会犯一个毛病：不放心人，这是第一点。
我们建的组织，特别是中小企业，往往是一把手和高层把组织破坏的。
我曾和许多中小企业的企业主谈过这个问题，我说，你管的太宽，中层主管没权利，你管理一竿子插到底，没有公司运作。
举个例子，比如老板想做一件事情，他就问下面的中层骨干这事儿怎么干？中层骨干说这么干。
老板说，不对，应该这么干！
如果老板每次都很有主意，每次都要求中层怎么干，那么很快，中层骨干就不动脑子了。
别人要他做个决定，他就会说，你问老板。把所有责任都推到老板身上。
出了问题，老板说他，他就会说，老板，这是你让我这么做的。
俗语说，穷人家的孩子早当家，为什么？
因为他没人管他，为了生存就会创造性的做许多事情。
如果领导每次都给了中层骨干很多要求，那他就不思考了，久而久之就成了一个只会当传声筒的废物。
所以说，领导太聪明了，太勤快，下面人就是笨蛋。
人才管理的精髓，是尊重人才的需求
做人才管理最主要是做什么呢？分析人性，搞清楚员工的需求是什么。
如果你连人的需求都搞不清楚，那么你管人很难，你管不到点子上。
如果你管到点子上，你就会发现，不用扬鞭自奋起。
比如说，你让一个员工去做一件事情时，他会找出很多理由来推诿。
但是谈恋爱没有教过，每个人都很积极，都可以无师自通。
为什么呢？因为他有需求，他自发的为达到这个目的而去做了一些“吃力不讨好” 的事情，他心甘情愿。
再比如说，装修房子。
很多职场人都会有这种感受，某某同事家里正在装修房子，这个人就会在业余时间自发学习，一上班就问你家买房子了吗？谁装修啊？花了多少钱啊？家具在哪儿买的啊？
下班以后还要吭哧吭哧跑到你家去，看看你的房子装修咋样，哪里可以借鉴，哪里要避坑。
这些都是没有薪水的活，但他就愿意干。
发自内心想把这件事干好，他就可以把事情做好。
所谓人才，一定是有梦想的人
一个人如果没有梦想，可以不叫人才。
如果说这个人工作只是为了钱，为了明天买个车，后天买个房，那根本不配叫人才。
所以要找关键人才的时候，一定是有梦想的人。
所有公司都在讲人才管理，讲人才管理主要是为了讲什么呢？
讲怎么让这些有能力、有梦想的人跟着你去混，不仅仅是为了挣钱。
如果你一不给钱，二不对他好，没人会给你干活。
没有盼头，微弱的一点希望都破灭了，人才就会离你而去。
用人之长，避人之短
华为的人才管理特点是“歪瓜裂枣”。
大家都知道，外表光鲜的瓜是不甜的，一般歪瓜裂枣的都是好吃的。
所以我们用它就是用人之长避人之短，不能对人才百般挑剔。
就像找对象一样，你要帅，个子要高，学历又高，还能赚钱。
你想想，他为什么看上你呢？
没有谁是给你准备好的，天生就匹配你的要求，你只有通过“调教”来培养他，让他成为你需要的那个人。
用人方面，美国西点军校，把人才分为四种人。
1）又聪明又懒惰的人是个好将军。
聪明，但不干活，只思考战略。
不愿干活的领导下面，通常有一堆会干活的员工。
2）又聪明又勤快的人可以做参谋长。
参谋长通常需要一个细心认真干活的人。
毛主席从来不拿枪去打仗，他运筹帷幄，指点江山，而周总理主席安排的什么事情都布置得非常妥善。
3） 又笨又懒的人是个好士兵。
比如在埋伏的时候，领导说不开枪，就绝不能开枪。
听话，是一个好士兵的基本操守。
4）又笨又勤快的人，拉出去枪毙。
很多干部都会遇到这样的问题，你没告诉他这么做，他就做了，因为比较笨，还没做好，经常把事情搞砸。
如果在战场上，没让他开枪，他就开枪了，因为比较笨，还没打死敌人，暴露战略意图，导致全军覆没。
团队不需要这样的人。
所以我们今天在管团队的时候，一定要识别每一个人的优势与劣势，充分运用好人才。
有人喜欢蹦蹦跳跳去外边去跑，不愿意坐办公室，你就安排他去外面做市场，千万不要去做研发，做研发也坐不住，不仅自己坐不住，还搞得原本搞研发其他人的一样坐不住。
贡献大拿钱多，没有任何问题
对于人才管理，我一直有这个想法。
我在海外工作过八年，去过 50 多个国家。
贡献大拿钱多，在价值观的驱使下，不管是什么不同的文化，不同的风俗，基于这同一种价值观就很好管理。
但只要基于同一种价值观，再复杂再庞大的员工都可以做很好的管理。
而“人才管理”共同的基因，就是：“贡献大，拿钱多”。
用人方面和人才管理方面，不存在跨文化障碍
在俄罗斯，我有一个本地员工，他从其他部门调到我的部门，每天迟到，我观察一周后，第二周把他叫到办公室，问为什么迟到。
他说：交通拥堵，我说：为什么不早起来？他说他习惯了。我说从明天开始，如果你迟到给秘书交10美金。他说为什么？
我说，没有为什么，这个规定就是我给你量身定做的，如果同意，明天继续来上班，如果不同意，明天到HR报到，不要来了。
从此他从来没有迟到过。每天工作很认真，3年后工资提升了三倍，任命为地区部副部长。
我刚到拉美，我的秘书晚上6：00以后不接我的手机，第二天我问情况，她说私人时间。
我说如果外国国家元首晚上6：00以后来巴西访问，晚上你们国家没有人到机场迎接吗？
告诉他们私人时间不要来，早上8：00以后再来，她不说话了。
我警告她，下次出现这种情况，不要干了，从此再没出现类似情况。
所以如果你们公司在全球设有分公司，那么管理你的员工，就要让他们明白：
不要把尊重当地文化和公司管理混为一谈。
任何一家企业，对人才的重视以及培养程度，始终是放在首位的。
好的产品研发需要优秀人才，牛的专利技术需要优秀人才，健康的组织发展同样需要优秀人才。
华为在很早就明白了这一点，所以这也是为什么，华为总能让我们看到意料之外的东西。
因为当优秀的人才聚集在一起后，就不会仅仅局限于眼前的得失，而会去思考未来几年的挑战与机遇。
华为今天所取得的成绩，我们可以从各个方面去概括。
比如华为赢在企业家和企业家精神，赢在以任正非为核心的高层领导团队的领导力，赢在战略上聚焦，赢在产品技术投入和产品领先，赢在把能力建立在组织上，赢在以奋斗者为本的人才机制……
但所有这些成功之道，最终还是回归到人，还是回归到华为以奋斗者为本的人才机制。
最终是赢在华为的人才机制，吸纳、留住和吸引以知识型人才为基础的高绩效人才队伍。