请走该请走的人，才能留住该留的人。
分享嘉宾： 2003年加入阿里巴巴、阿里工号1618、十年陈、M4总监，蚂蚁集团网商银行创始人，原重庆、浙江阿里小贷公司董事，原天猫市场部、规则部负责人。
组织管理
笔记君邀您阅读前，先思考：
如何使用人才？
如何培养人才？
如何提拔人才？
企业管理中一个非常头疼的问题，就是如何留住人才，留住员工？尤其是核心人才、骨干员工。
留人其实是一个系统性工程，正确的破题方式并不是从题面直接开始，而是从招聘开始。
留住人才，需要做到两个方面的重新审视，一是从组织的人才流动全流程洞察目前的人才体系，二是从员工的视角体会在组织的“一生“（职业生命）。
前者是静态的体系，后者是动态的流程，需要管理者有非常强的代入感。
进而，我们对企业的选育用留四大模块建立起初步的概念，逐步完善每个模块的关键流程、关键动作、理念和知识，以及核心文档。
这里有个问题，选育用留的思路中小企业适用吗？
答案是肯定的，一定适用啊，咱们不能等到公司长大了再做人才管理，而是从一开始就选择最关键的、做最简单但是最有效的人才管理动作。
先说总的观念：
1.留人从招人开始，留不住的人，不招！
2.用绩效管理“养”人：你自己养“熟”的人、养强的人，轻易不会走！
3.科学地“用人”：以战养兵，用战斗来发掘人才。科学使用OKR，员工会感激那个教会他思考的老板。
4.提拔人：原先的晋升制度能不能变得不拘一格降人才？正确的晋升流程会留住明天的人才。
5.汰换人：不留不该留的人，才能留住应该留的人。
这篇文章从这五点着眼，给大家系统性介绍如何留住人才。
留住人才的第一步：
从招聘开始留人
什么意思？在招聘环节就要把好关，选择合适的人，并不是选择最好的人或者最便宜的人。我们得先树立这样的观念：招聘不把关，人才留不住。
第一，选人的底层逻辑有三个：愿不愿、能不能、有没有。
① 愿不愿：这个候选人是否认同我们企业的使命、愿景、价值观？
招聘是一次双向选择，这句话大部分人都认同，但是很多人觉得，这是针对薪资待遇、岗位职级而言，这是讨价还价的逻辑，招聘不是买卖，不是菜场的还价，薪资等固然重要，但是前提是候选人得拥有相同的使命愿景，或认可我们公司的使命愿景。
这里会产生几个问题：
a.我们公司没有使命愿景怎么办？
如果没有成文，应该也有相似的意思。
如果连这个问题都从来没有考虑过，我建议你现在可以去考虑了。或者战略、前景等，也可以，但是如果连基本的价值观都没有，请老板反思一下，你选的人是不是只能以做买卖的心态加入你们公司？
日后竞对以高薪挖你的人，别怪人家转身就走，毕竟，做买卖嘛。
b.如何验证候选人是否认同我们的使命愿景？
请他/她用自己的案例说明。如果我们追求同样的使命愿景，那么肯定有过为之而努力的行为，说出这些行为就可以了。如果候选人是转行而来的，参考下面第三条。
c.如果是应届大学生或者工作经验很少的人，怎么验证？
你可以描绘公司的使命愿景，看对方的反应。
我们经常说“认真的人自带光芒“，如果对方被打动了，眼睛里面会有光。然后再请对方讲述他/她自己的理解，如何看待这个使命愿景，如何实践？
这里要检测候选人是否做过思考，做好了准备。认真准备面试的人，眼睛里有光，背后也有光芒，甚至会点燃你。
d.“愿不愿“的问题，不能取代常规的面试内容，尤其不能取代技术性问题。它是根本，不是全部。
但是用这个问题把关，就能筛选出更可能长期效劳的员工。因为他不会觉得是在为你打工，他更觉得是在为自己的理想拼搏。
② 能不能：这是指能力的鉴别和判断。
快速成长的公司分两种，一种是被风口吹起来的，时代的浪潮把他们推向前沿，自己其实没做好准备。
还有一种是不断发展自己的方法论，招聘方面的体现就是——拥有自己的面试题库。
很多公司没有面试题库，无论口试还是笔试，都没有。
不但没有鉴别能力的尺度，甚至没有鉴别判断的标的，面试官只能依据候选人的简历提问，以此产生对这个人的判断。
但是心中的美人图呢？没有！
公司的面试官，在同一个岗位同一个层级上必须形成相同的判断尺度，否则我们对这个岗位的人应该是什么样都不知道，如何能甄选人才？
同时，题库很重要，我们应该知道如何提问、如何判断，否则岂不是漫无目的地询问？
面试题库至少应该有专业问题、通识问题、逻辑题这三类。
逻辑题不是计算题。除部分岗位之外不要用数学题和计算题做面试题目。
慎用心理测试。我的建议是不要用。
心理测试的结果究竟与岗位胜任力有多少关系？其实一直没办法在绝大多数的岗位上得到验证。很多心理题容易被识破，很多甚至是伪科学。
大多数岗位的日常表现无关心理测试结果。
有一些面试官使用心理测试，只是希望减轻责任（然而并没有，因为招进来的人还是你自己在用），或者对心理测试寄予了过高的期望。
比如说一个人是“无尾熊”、还是“孔雀”或是“老虎”，这个测试有些题目“很准”、“很神”，但是又有什么用呢？
人是会变化的，团队的人员是会流动的，无论其性格如何，最难培养的是能力、才华、精神，最容易协调的是风格和与人相处的关系。
一个人的能力与星座、血型、生肖、宗教信仰、民族没有半毛钱关系。
③ 有没有：用STAR的方式做验证，判断出候选人有没有适合我们公司的能力和意愿。
针对候选人简历、经历上的某个项目或闪光点，质疑的点，希望了解的事项。
一个候选人在一次面试时我们可以多次使用。
Situation：你当时面临的环境是怎么样的？条件如何？情景如何？
Task：你的任务是什么？目标指标是什么？
Action：你的思考和计划是什么？你采取了哪些行动？
Result：取得了什么成果？与竞品相比如何？与同事相比如何？为什么？
面试的重点是，让候选人展现他/她完整的、结构化的信息，我们切忌有挑战者的心态，造成面试时的针锋相对，恰恰相反，需要有服务者的心态，让对方更舒服、更真实地展示自己的全部，然后，你就可以做出明智的选择。
STAR的方式就是帮助候选人结构化展示自己的“梯子“，借助这个工具，候选人可以很轻松地”下楼“，从深藏不露，到款款走来，便于面试官看清楚真实的面目。
第二，按图索骥。
招聘的价值如此重要，以至于不能押宝在面试的环节进行人员筛选，还得再往前走一步，要到更大的环境中进行设计，这个更大的环境，就是企业面临的市场、企业的战略、人才的市场。
先看人才发展的五部曲。
近些年人才的流动有一些新的趋势。
一是传统的“失血“阵地开始止损、止血，形成了人才回流或者挽留，这是站在城市的角度。
比如武汉，一直以来都是广东和北京的”黄埔军校“，大学生毕业就要南下北上甚至东进。但是这几年情况开始扭转，越来越多的大学生选择在武汉就业。
再比如西安，2019年西安的常住人口约一千多万人，比上一年净增将近20万人，位列全国第十位，仅次于杭州、深圳、广州、宁波、佛山、成都、长沙、重庆、郑州。
这种变化，就是人才在用身体投票。
看清楚人才流动的暗流、背景，我们就明白按图索骥的含义，可以从城市和经济带角度理解。
我建议大家目标中的骥，也就是千里马，如果是应届生，可以锁定东北人。
东北有很好的高校，更有很好的中小学基础教育体系。
东北的年轻人普遍受过较好的教育，不但是高等教育水平高，更有良好的基础教育水平，毕竟是老工业基地，基础教育的底子厚。
东北有11所211：【辽宁】大连理工大学、东北大学、辽宁大学、大连海事大学；【吉林】吉林大学、东北师范大学、延边大学；【黑龙江】东北农业大学、东北林业大学、哈尔滨工业大学、哈尔滨工程大学。
东北有4所985：吉林大学，大连理工大学，东北大学，哈尔滨工业大学。
经济发达的浙江，211和985各自只有一所，他们的名字都叫浙江大学。
还有南方大学里的东北人，在读的大三、大四学生，他们考到南方来，有一定程度是希望在南方就业的，我们可以邀请他们加入公司，应届生好好培养，可能会成为将来的栋梁之材。
已经有人在行动了。前几天听闻一家中小企业的老板讲，有朋友用一周时间在东北某市招募到20多个应届大学生入职，满载而归。
搞清楚我们要的人才在哪里，是个技术活。不能总盯着大家常识中的人才洼地，那里竞争太激烈了。
换个角度思考，换个维度看问题，你会有不一样的收获。
留住人才的第二步：
培养人才，自己“养”出的人，轻易不会走
先说结论，不要简单粗暴地下结论：员工离职的原因就是钱没给够，心受委屈。
人非草木，孰能无情？很多员工抵住了外面高薪的诱惑，很大的原因是对公司和老板、业务、甚至是客户，产生了情义！
如何让员工产生情义？真心的培养起到很大的作用。
员工包括管理层，最厌恶被当做工具人，如果他们在老板的眼里只是绩效的工具，会对绩效管理非常抵触，这样的员工是养不熟的，根因是公司从上到下没有建立起对绩效管理的正确认知。
绩效管理有五部曲，很多公司的做法只有五分之三，导致员工产生工具人的恶感。
设定目标：常用的不赘述。
期间辅导：这是养人的重要方式，是辅导员工的核心抓手之一。
绩效考评
奖惩挂钩
提升改进计划：另一重要方式，通过它循环不断地养人。
先说明一点：绩效管理是用来养人的，不是用来修理人的。这点千万记住。树立正确的绩效管理理念，是养人的前置条件。
1.期间辅导怎么做？
上下级2个人坐下来谈工作，不算绩效辅导，这叫“聊工作”。
在考评时刻之前，设定目标之后。如果是一个季度考核一次，则90天内任何时间都可进行期间辅导。需要明确告诉下属，绩效目标完成的情况如何。
通常需要表明以下6个态度中的2-3种：
批评（否定）
赞扬（肯定）
建设性建议
给答案
给资源
要求分享
员工绩效好，就给与赞美肯定，并要求做分享。反之，则提出批评，再给资源、给建议，甚或直接给出答案、解决方案。
期间辅导之后，需要行动计划，简单口头陈述即可。不必书面汇总。但是一定要追踪。
要求绩效好的员工做分享，是先进企业一直领先的原因。
好的方法被分享一次，分享者获得成长，被分享的听众也会成长。
被辅导的员工，无论什么层级，一线普通也好，管理层也好，专家也好，会感受到力量，感受到支撑的力量。
员工不会觉得被压榨，反而觉得有收获，因为他既明白主管对其绩效的态度，也获得了更好完成绩效的方法。
错误的做法是：不给明确态度，不给具体方法，只是逼迫他出成绩。
2.HRBP应该做什么？
HRBP（人力资源业务合作伙伴）如何监督管理者的绩效辅导？可以直接找其下属询问：主管近期辅导过你吗？
如否，则去找主管沟通，该进行期间辅导了。
如是，进一步问，是否有效果？绩效有增强吗？
如否，还是去找主管沟通效果的问题。
如是，则恭喜，并探究增强的原因，同时对该员工的主管进行考察。
然后，邀请该员工进行分享。
如已分享，向他表示感谢，并鼓励再接再厉。
你看，HRBP的工作也是一个闭环。既考察的主管的工作是否到位，也检查了员工的绩效成长。
在此期间，如果员工对主管的辅导有所不满，这是个很好的机会收集员工的反馈，并间接反馈给直接主管，帮助主管做管理，也帮助员工表达意见。员工会觉得有双层的关心和关注。
HRBP要做员工的“娘家人”。
3.员工的感受是什么？
最怕被打闷棍。期间不问我表现，期末给我低分。
没有支持、没有方法、自己苦苦寻觅。
老板不关心我，只关心业绩。
我不要嘘寒问暖的关怀，我要实际的方法和资源！
如果你的主管们都按照上述做到了辅导，你的HRBP都实施了问询督导，你的员工类似的抱怨会下降很多，绩效业绩是肉眼可见地提升。
4.提升改进计划是什么？
是抓手，是螺旋式上升的坡度。
每个考核期辅导完员工，要求员工针对绩效写出个人提升改进计划。A4纸一页纸，最多2页。
针对缺点、不足的，叫改进。针对优点、长项需要继续发展的，叫提升。
注意只能针对过去的一个考核季写。必须是能够落实的。主管需要给与支持。
比如说，该员工不擅长做数据分析，你作为主管，需要提供数据分析的“馒头”（Mentor，导师），为其进行辅导和培训。
如果该员工不擅长做演讲，你需要提供演讲的辅导，并安排员工在后续3个月内进行内外部的演讲式分享。
提升改进计划是下一个考核季“期间辅导”的抓手。
新季度开始之后，主管对下属的辅导，一部分就可以根据该计划展开：有没有进行提升？缺点是用什么进行改进的？效果如何？有什么困惑？针对你的绩效有什么改进？需要提供其他的资源和帮助吗？
为什么在留人这个议题上，我们要讲这么多绩效管理的事情？
因为养熟的人不会轻易走，因为养人的过程会产生情义，因为人心都是肉长的。
因为越养越强，越强越会有留下来的可能——他能在你的帮助下觉察到自己的缺点。
假设你们公司按季度考核。一个员工每个季度被指出2个可以提升或者改进的点，一年就是8个成长的机会点，3年就有24次机会获得成长。
如果主管辅导有力，员工获得显著的进步，在这期间，谁受益？当然是公司啦！
还有谁受益？员工本人！
他觉得在公司可以不断学到东西，有关心我成长的主管和HRBP，不只是要我出业绩，更帮助我获得出业绩的能力，他会轻易走吗？
养大了飞走怎么办？这是个伪命题。他成长的过程公司没有收获吗？不也一直在给公司贡献业绩吗？
请注意，无论是期间辅导还是提升改进计划，其辅导的焦点都是直接/间接贡献于业绩的。不是屠龙术。
辅导让辅导者受累，但是部分被辅导者是会上瘾的。
留住人才的第三步：
学会用人
好的人越用越强，科学管理的第一步是“科学”。这里我就谈2点，“以战养兵”和如何使用OKR。
1.以战养兵
所谓的“战”，并不一定是市场竞争引起的、或与竞品直接开战。
很多的“战”，是自己公司发动的、以市场拿业绩结果为唯一目的的、运动式的、群众式的商业活动。
比如销售端的月度战、季度战、打竞赛，以各种名义发起的销售项目。
比如双十一、618,比如应季的促销活动等。双十一和618就是生造出来的“战”。
它们以前是“战斗”，后来升级为“战役”，现在是“战场”。甚至是平台企业的生命。
在战斗中，发现人才，任用人才，提拔人才，重用人才。
在战斗中，培养不合格的人，让他向先进分子学习，成为一个合格的战士。
在战斗中，不断设定、策划战术，调整战略、适应市场、满足客户的需求，进而使整个团队的战斗力得到提升。
在战斗后，及时复盘，找到根因，分析做得不好的地方，设计改进方案，进行沙盘推演。
在战斗后，及时复盘做得好的地方，萃取提炼成先进的方法论、技战术方案，培训全体的指战员。
“人才”是要“用”起来的。真正的人才不会甘心于被埋没，如果节奏松散、日复一日地做重复的简单劳动，人才不动心思才怪。
“人才”是要有机会发掘的。在运动战中，最容易发现真正的人才。设定较高的目标、发动队伍、号召创新的打法，自然就会有来自底层的创新、坚持、奋进。
这时，你洞若观火，及时提拔和培育真正的人才。
最后，有人会问，公司发动那么多“战斗”、“战役”，真的在业绩上有意义吗？
短期来看，业绩不会有多大差异。你不打竞赛也是这个业绩。
长期来看，两家公司做对比，不搞竞赛、战役的公司，会远远落后于经常以战养兵的公司。仅就精气神而言，也完全不一样。
2.如何科学地使用OKR
我一直很提防OKR，提醒很多公司不要盲目学习，只有少数公司一上手就能得益，为什么呢？
老板们先问自己，是不是有托付心态？如果希望利用OKR来减轻自己的管理责任，那根本就不可取。
老板们再问自己，是不是听了OKR的课程、被推销了？就像几年前的阿米巴一样？
老板们还要问自己，是不是除了字节跳动、阿里之外，你基本上不知道有谁是通过OKR获得业绩成就的？
字节是因为OKR才成功的吗？OKR起到多大的作用？能量化表达吗？
因为管理成本而选择更先进的管理工具是很正常的，但是起心动念也很重要，否则容易走偏。
再说一下OKR使用中的几个问题：
对团队素质有基本的要求。总而言之，需要团队成员有很强的驱动力。
对企业文化有一定的要求，最好是企业文化能形成对员工的驱动。这点要求非常高。
提前沟通O（目标）非常重要。有时需要多次、反复沟通，尤其是涉及到分担的O。在目标的沟通上要“上下对焦、左右对齐”，一点也不轻松，管理责任并不能规避。
O（目标）的设定要有挑战性。我们常说，铜牌的目标是助跑、起跳、伸直手才能摘到的果子。银牌的目标是是要搭梯子爬上去才能摘到的。金牌？暂时还没想到用什么方式，但肯定不是站在梯子上跳起来。你选择哪一档？
KR（关键成果）非常挑战逻辑性。最显著的一个问题是，KR的完成是否必然导致O的完成？问一下自己“这个KR对O有直接的支撑作用吗？这条KR是从哪个方面支撑了O？”
KR最忌讳写成action list（行动清单），也避免写成动作。应该写成必然的结果、可以量化的结果、至少是可以客观衡量、外部可观测的结果。
最后的最后，使用OKR不是不可以，但是老板、各级主管需要带着团队一起做，切不可有甩锅、托付的心态。
OKR的用法之一，是借助这个工具，让团队自己想清楚自己的追求、在商业上的目标，以及搞明白逻辑上的支撑、业务上的因与果。然后是清晰战术打法等策略性的内容。
你有没有发现，很多人离职、频繁跳槽，是因为他们自己也不知道自己追求什么、为什么。
很多人不清楚公司的业务与自己有什么关联。
很多人不知道为什么我不是工具人而是公司不可或缺的有机部分。
很多人从不主动思考逐渐变成了被动接受指令的执行动物。
OKR一定程度上能治好这些毛病。前提是，管理层要带着团队一起走。
留住人才的第四步：
及时提拔人，不要舍不得乌纱帽
我听过的最荒唐的一句话：这个人可以升了，但还是先放一放吧。
为什么？！要先放一放？什么叫放一放？
及时给晋升很重要，加薪也很重要。
我们切忌做一个刻薄寡恩的管理者，舍不得给乌纱帽，更不能拿自己的标准去要求别人。
三千人以上的公司，如果大多是知识劳动者，可以考虑做“自主晋升”制度。
自主晋升，就是年度符合业绩目标一定水准，比如S、A、B、C、D的S和A，就可以让员工自己提名自己晋升。（并非一定，比如B类的也可以）
设定晋升评委会，由一定层级的管理者担任评委，就自主提名者的晋升述职做出评估，给出晋升与否的意见。
交给HR和主管领导审批。如无意外，采纳评委会的意见。
这个制度最关键的是，保证每一个自主提名的人，被百分之百认真、公平、严肃、仔细地评估。
为什么三千人以上？这是个经验值，没有准确地计算过。
公司大了，管理半径就有问题。以前晋升靠大老板慧眼识珠，后来晋升靠各级主管或者HR提名，但是这样很容易埋没人才。
给一个窗口让人才们出口气，避免人才埋没，这是一种非常重要的弥补制度。
在员工看来，这是另一种晋升的渠道，部分人会对公司更有信心。
最大的赢家是谁？是公司！我们可以意外地发现很多人才，也借此鼓舞了人心。对于一些早已“内定”要晋升的人，我们可以看得更清楚。
晋升的关键目的是为组织挑选面向未来的人才！
给大家看一下先进公司的晋升流程，注意看红色字体。通、立、渲（染）、重、扬、赋，这是晋升流程中的关键词，它表示的组织行为的重点。晋升并不是只针对被晋升者的，更是服务于其他人的。
晋升关键流程
流程的仪式感非常重要，有些企业认知不足，喜欢马马虎虎对付一下晋升，写个邮件通告一下就行了。
一个人一生中大概只有1-2次婚礼，但是一个人一生中其实也没几次晋升，在你的公司里，晋升的次数更少，能升几次？5次？8次？那就拿5来除以婚礼的费用吧！
开玩笑。我其实是想说，晋升在人们的职业生涯里非常重要，仪式感尤其重要，请做好相应的流程准备。并不是要抬花轿、放礼炮，但是，请把它看做一次重要的投资。
晋升时因为仪式化流程而感动的人，他会记很久、很久。
五、留住人才的第五步：
主动淘汰人
只有请走该走的“神”，才能留住该留的人。
很多企业没有主动汰换人的意识，认为自己已经按劳分配了，应该没问题了吧？
并不是。
优秀员工的离职，很多时候是因为他觉得被能力最差的人耽误了。
并不是收入分配的问题，是这些能力差又不干活的人会拉低团队整体的效能，导致企业错过成长的机会，优秀员工会觉得自己也错过了机会。
打个比喻：老油条（小白兔）是指，业绩长期不好，但是善于闻风起舞、乐于表现价值观、长于搞关系、领导的小棉袄，既不努力，也不学习。
每家企业都有“老油条”。业绩不行、工作不努力、事儿又多、还爱拉关系，在领导面前花好稻好，在业绩面前百般无奈（无赖）。
这样的人无论是一线员工还是管理层，都会对平行的同事产生很大的副作用。
明星员工的报复：跳槽。
明星员工几乎全是从普通人成长起来的，他们不会看不起和他们一样努力、但是业绩不如自己的人，因为自己曾经也是这样。
明星员工最讨厌老油条，业绩不好、关系很好，抢功劳积极、做事情消极。
老油条如果在公司混得好，明星员工一定混不好，因为后者要拖着老油条往前走，效率低下。
管理层不要觉得，我在金钱上没有亏待明星员工，我也少给老油条一点，这样心理能平衡了吧？
其实，不仅仅是分配公平的问题，是效率低下+错失机会的问题。
明星员工老是想，如果没有那几个老油条（小白兔），换几个合适的人，是不是业绩会更好？好很多？
如果明星员工这样想，老板就危险了。因为他还可以这样想，既然长期存在，不如换一个环境，去一家没有那么多小白兔的公司……
有人问，那我给老油条（小白兔）换个部门不就行了吗？
不行。这个口子不能开。
开了之后，你公司就是一群小白兔在各个部门窜来窜去。时间长了，小白兔就变成老白兔了。老油条就变成百炼金刚条了。你公司剩下的能人，会越来越少。
其实，很多员工离职是因为看那几个不干事又捅娄子还不学习的家伙不顺眼。
越是优秀的人，对此的容忍度可能越低。老板小心了。这不是多给钱就能解决的问题。
总结
1.不要招留不住的人，不该留的人，和我们公司“味道”不一致的人，因为反正留不住，最后还是损失。
2.用心“养”强自己的下属。养的过程中，你就收益，养成了，更不会轻易走。
3.科学用人很重要。掌握科学的工具，人才需要被用起来。
4.提拔人，需要制度保障，自主晋升的制度可以考虑。仪式化的流程会让人记很久。
5.请走该走的人，你需要的人才方能心甘情愿地留下来。这需要你有员工视角。